会社を倒産に導く社長の特徴とは?

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これも、「御社の寿命」という本からの抜粋です。面白い内容でした。ある意味「使えない上司」との共通点もあるような気がします。

この本によれば、会社をつぶす社長には10の特徴があるとのこと。まず、5つの「弱い」ですが、

  1. 数字に弱い
    基本的には、お金の計算です。あとは、それ以上に、どのようにお金が回っているかなどの把握ができていない社長が会社をつぶす傾向にあるようです。
  2. パソコンに弱い
    今では多くの仕事がパソコンで行えます。パソコンを使えなければ顧客や市場の変化についていくのも難しくなります。また、効率的な経営もできないでしょう。
  3. 朝に弱い
    仕事の仕方にもよりますが、時間にルーズな社長は、全体の士気にも悪影響を与えます。
  4. 決断力が弱い
    状況を判断するだけの知識がないとか、決断を先送りにすることは、経営では致命的になるでしょう。
  5. 人情に弱い
    削減することや変えることには批判や反対が多いものです。しかし、説明もできず感情に流されれば、会社の存続は不可能となるでしょう。

次に5つの「ない」も説明しています。

  1. 計画性がない
    行き当たりばったりや、目先の利益しか考えない、というのは、全体を見据えていない経営者です。
  2. 情報がない
    社内外の悪い情報が届けられないような環境を作ってしまってませんか?また、情報を積極的に集めるのも社長の責任です。任せることと放任は全く別になります。
  3. リーダーシップがない
    決断力だけでなく、現場環境を整えたり、人材を育てることもリーダーシップとして必要です。
  4. 危機感がない
    「なんとかなる」ではなんとかなりません。緊張感をもって経営することが大事です。
  5. 人脈がない
    業界内の人しか知らなければ、最終的には取り残されます。異業種の人たちとも交流しましょう。いろいろな人を知っていれば、安易に流されたり、だまされることも少なくなります。

こういうことって、「うちの社長は全然ダメ。危機感もないし、人情にも弱いし。。。」と言っている社員が実際に人の上に立ってやってみたら、その社長さんとそんなに変わらない、ということもありますね。

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取り込み詐欺・パクリ屋の手口とは?

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帝国データバンク情報部と中村宏之さんの「御社の寿命」から興味深いセクションがあったので抜粋して要約してみたいと思います。

この本は主に倒産する(または、しない)会社に関して特集しているのですが、内部の経営だけが問題ではなく外部からの要因によってつぶれてしまうケースもあるようです。そのうちの一つに「取り込み詐欺」というのがあります。特に首都圏に多いようですが、パソコンの高価売取だとか、大量に(例えば100台)を一度に買い取ります。それで安心させて、次の取引では代金を払わないで逃げてしまうという手口です。

この手口の厄介なところは、見かけ上、会社の歴史も長く、それゆえに取引先の銀行も大手である場合が多いということです。

「詐欺集団がなぜ」とお思いでしょう。実はトリックがあって、30年とかの社歴がある会社が休眠している場合など、それを購入することが可能なのです。詐欺会社はそのような会社を買い、偽装して取引をします。

では、見分ける方法は、あるのでしょうか。確かに相手は巧妙だそうです。プロの調査員でも見落とす場合もあるそうですが、特徴は、会社の名前が頻繁に変わるというところです。1年の間に2,3回も変わるところは怪しいでしょう。

また、会社定款にある、目的が異常に多い(20から30項目)というのも怪しいようです。

おいしい話の裏には必ず何かあるものですね。

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企業が考えなければならない経営指標、開発と顧客サービス

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この「開発と顧客サービスが重要」という話は、何年も前から言われていることですが、経営を見直す基準として、いまいち浸透していないような気がします。

前回、お話した、アメリカの製造業の変革において、一番重要だったのは、資源配分の仕方とどの分野に力を入れるか、ということが、競争力を上げ、しかも、顧客から支持を得られる方向に修正できる、ということでした。

まず、注力しなければいけないのは、研究・開発とマーケティングです。これは、企業の独自性を出すために非常に重要な分野です。次にカスタマーサービスです。サービスも企業の独自性を表現できる分野で、顧客がリピートする要素では重要な点です。

一番、効率を上げなければいけないのは、組み立てや単純作業、コモディティ化されたサービスになります。これらは、真似されやすく、時間がたてば、必ず過当競争に陥る部分です。

この点の改善は、アウトソーシングも一つのアイデアですが、ブランディング、技術やその工程の革新や開発で乗り越える方法もあります。同じ技術で競争すれば、買いたたかれますが、技術革新によってコストを下げ、相乗効果が見込めるサービスがあれば、ブルーオーシャンになりえます。

では、なぜ多くの企業は、この長年言われ続けてきた基本的なイノベーションが経営においてできてこなかったのでしょうか?ある論文によれば、特に日本の企業は修正しない傾向があるようです。したがって、文化的な要素もあるかもしれませんが一つ言えるのは、どこの国の企業でも、目先の収益だけを求め始めれば、それが 凋落の始まりになっています。

開発やマーケティングは時間がかかり、すぐには収益をもたらさないものです。しかし、それを無視して短期の利益だけを考えれば、長期的な利益を得ることは不可能でしょう。

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1980年代以降の米国製造業の歴史

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日本銀行調査統計局における通傳 友浩氏と西岡 慎一氏による「米国の製造業における1980年代~90年代の経営改革」からアメリカの製造業における最近の歴史を抜粋したいと思います。

アメリカの製造業は1970年代を中心に収益力が低下していきます。理由は、ドイツや日本が輸出において大きくシェアを伸ばしたからです。これによって、アメリカの経営の欠点も見えてきました。それは、多角化経営の行き詰まりと経営陣のガバナンスの脆弱性が主なものでした。

多角化がなぜ足かせになったかというと、組織が複雑化し、非効率的な資源配分が経営効率を下げたからです。

経営に関しては、中間管理職が増えて、労働コストが上昇したことが問題だったうえに、当時は収益性よりは拡大志向が強く、取締役も内部昇進が多かったため規律が緩かったようです。

そこで、80年代から90年代にかけて、売却や買収をしながら事業を選択しかつ集中するようにしました。それに加えて、海外へのアウトソーシングも増やし、安価な労働コストで収益率を上げることを試みました。

また、経営資源の配分も効率の良い方向に修正しました。開発や顧客へのサービスは収益率が高い一方、組み立て工程は生産性が低いのでなるべく人員をアウトソーシングなどによって絞るようにしました。特に、経営資源の再配置は情報処理やマーケティングでシナジー効果も生んでいたようです。

経営役員への規律は、機関投資家や敵対的買収などの外部圧力によって正していきました。

アメリカ製造業や経営の歴史を振り返ってみると、収益を上げることを目的に、それに直結した様々な問題点を解決して来たと言えるでしょう。

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工場における生産性をアップさせるには

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株式会社日本能率協会コンサルティングの小田哲氏が書いたレポート論文「スピード経営のための生産性向上アプローチ」を要約してみました。

まず、生産性の向上を目指すには、ロス(無駄な行為や工程)を最小化することです。それには、基本的に3つのレベルでロスがないか見てみます。

まずは、開発レベル。これは設計上の無駄を省くことです。例えば、より単純な構造やより少ない部品で設計することにより防ぐことができます。

次に、生産技術。より少ない工程数、より良い搬送方法や工程の受け継ぎ方が効率を上げることになります。

最後に、生産実施では、稼働ロスや能率ロスが最小化されているかどうかがポイントになります。

ここで重要なのは、開発・設計時と生産技術に関する物はパッケージとして単独に評価できるものなので、静的なものです。一方生産実施は人や設備の連携にかかわるので動的な部分になります。

この論文では、静的な部分の効率化を進めるための「メソッドークロス分析」を説明しています。実は、静的な過程は、かつてのやり方を踏襲している形では、どこが非効率的かが見えづらいというのが問題です。そこで、それを表面化するために、メソッドと設備、材料、治工具類、製造プロセスを要素に分解し関連付けることによって、より客観的に非効率な部分が見えるようになります。

メソッド(基本的な工程)を行に、作業者、材料、治工具、設備を列にマトリックスを作ります。それぞれの要素にメソッドとその対象との仕事量の大きさを数値で示していきます。この数値は、それにかかる時間から換算していきます。

その行列から、どのメソッドとどの対象が効率が良いか悪いかを分析します。そこから、どのような工程が望ましいかを議論し、新しい工程を生み出していきます。

次に生産実施(動的過程)に関しての分析ですが、そこにおけるロスも3つに分類されます。操業度のロスは受注予測と実際との違いによって生まれます。生産計画ロスは材料などの欠品、工程の切り替え頻度の悪さから来ます。作業計画ロスは、人員配置の悪さ、整備トラブル、材料や工具類を探したりするために発生します。これには、知識化と教育、動機づけ、材料設備の整理と把握が重要になってきます。

また、動的な要因は経験的な指導や調節によって改善されるので、現在、もしくは将来的には、IoT(物のインターネット)やデータ解析によって最適化も進むことでしょう。

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休憩時間が楽しいと仕事の効率がアップする?!

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大昔の考え方だと、「四六時中働きさえすれば、結果はそれに比例する」、でした。

もちろん、近代における労働管理の理論によれば、休みを取らず働き続けるのは逆に非効率的です。もちろん、皆さんも、経験的にわかっていることでしょう。

さらに分かってきたことが、休憩中に、楽しく過ごせたかどうかが仕事の成果につながるそうです。コールセンターの電話受注の仕事の効率が、休憩時間に活発に会話ができているかどうかで受注率が最高で10%以上もあがるとのこと。

ここで、面白いのは、いままで営業の手腕は経験や技術がものをいうと信じられていたのが、必ずしもそうではなかった、ということです。

前に聞いた話ですが、あるビール会社の社員が昼食時にビール一杯飲むと飲まない場合より、午後の仕事の効率が上がったようです。これも、似たような効果なのかもしれないですね。ただし、1杯だけだそうです。飲みすぎれば逆に効率が下がりますし、飲めない人は、健康のために無理に飲むべきではないというのは、常識ですが。。。

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いよいよ活動開始!

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こんにちは、株式会社レオックスの代表、下山大徳(シモヤマ ヒロノリ)と申します。物理学者として、仕事をしてきたことを生かし、製造を客観化して、生まれ変わらせることができれば良いと思っています。アメリカと日本を相手に取引し、多くの人たちの望んでいるものを我々が実現でき、お客様を幸せにすることが喜びとなるように活動していくつもりです。

興味ある方は、是非、サイトへ訪れてみて下さい。(LEAOX.com)

どうぞよろしくお願いします。

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