「効率化」カテゴリーアーカイブ

[新刊] 成功者の時間管理術

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毎日、朝早くに会社に行き、
夜遅くまで残って仕事をする。

好きで始めた仕事なのに、
毎日が憂鬱になってしまう。

「忙しい」
「時間がない」
「辛い」
というのが口癖になって
しまっている、、、

そのような状況を
打破しようと、
タイムマネジメントの本を
読んでも状況は
全く変わらない、、、

そんなあなたに、
今月の新刊はオススメです。

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成功者は、どのように
時間や仕事を
管理しているのでしょうか?

成功者は、普通の人よりも
多くの仕事をこなしています。

家族との時間が十分にあり、
運動や勉強などの自己投資の
時間も取れているのにも
関わらずです。

もちろんですが、
成功している人だけ、
1日30時間あるわけでは
ありません。

同じ24時間で、
どうしてこんなにも違いが
生まれるのでしょうか?

それは、成功者は仕事管理を
するときに、
普通の人とは全く違う
軸があるのです。

その軸について、
今月の新刊
「時間投資思考」で語られてるので
紹介させていただきます。

======================

最も成功している人たちは、
自分の時間をどのように過ごして
いるのだろう?

この人たちは、
普通の人たちと何が違うのだろうか?

そういう人たちに対する、
数十人に対するインタビュー、
数百人に対するコーチング、
数千人に対する調査を通じて、
確信した事実がある。

多くの人は、
自分の仕事を選ぶ時に、
「緊急性」と「重要性」しか
見ていない。

しかし、
成功者は皆、もう一つの
仕事を選ぶ軸がある。

それは、
その仕事が
「今後価値を生み出すか?」
である。

つまり、
あなたが仕事を選ぶ時に、
それが今後どのような価値を
生み出すのか?
を考えるのだ。

====================

この軸があるのとないのとでは、
あなたは今日何をするのかが
変わってきます。

「今」何が重要か?
だけでなく、
「今後」何が重要になってくるか?
ということです。

それを考えることで、
あなたは成功者と同じ
仕事管理、
そして、時間管理ができるのです。

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コリン・ローズの加速学習法:7つのインテリジェンスと6つのステージ

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今日は、コリン・ローズの加速学習法を紹介します。7つの方向と6つのステージから、効率よく学習する方法です。

1)     言語的
表現、どのように伝えるか。レトリックなどを特定のトピックに対して考えます。

2)     数学的・論理的
いわゆる定式化、ルール化など、シンプルなアルゴリズムにすることです。

3)     視覚的・空間的
抽象的なものの想像、思考実験など、絵や図にしてみるとどうなるか、です。

4)     音楽的
調和とカオス、線形と非線形、単純と複雑など相対する表現との共存など芸術的な視点から。

5)     人際的
議論、対話、熟議、情報交換などです。

6)     内省的
内部批判的推論における議論の昇華、「もしも、こうだったら」などの仮定によって議論が進展するかもしれません。

7)身体的・運動的
実験、実験理論の構築など、実際に実行に移してみることです。

次に、学習に置ける6つのステージで学習におけるマインドセットと考えていいでしょう。

1、最適な心の状態になる

2、情報を自分にフィットした形で入手する

3、「7つのインテリジェンス」を駆使しながら、突っ込んで学ぶ

4、要点を頭に入れます、つまりキーワード(何を言いたいか)だけおさらいする、記憶の定着のためこまめに復習する

5、人前でやってみせる

6、反省し改善点を明確にする

上に加えて、学習する内容に関して、20から40分ごとに2,3分の小休止をとり、2時間ごとに大休止をとる。学習を止めたあとで2から3分復習する。数ヶ月に渡って5から6回は復習する方法を取れば、効率よく学習できます。

 

理想的な学習パターン、例えば、本の読み方については次のようにします。

* まず教材を読む

* 視覚的に想起する(イメージ化する)

* 言語的な発表を聞く

独学の場合、20分に1回の復習が重要になります。エビングハウスの忘却曲線の応用です。

* 頭の中でその教材を聞き、復唱する

* 頭の中でその課題についての新しい(以前見たこともない)イメージを構築し、生き生きと視覚化する

どのようにその理論が応用されるかイメージします。

* その課題を演じたり、重要な語に下線を引く

* 重要語を好きな色で書き出す、絵やマップを描く、読んだり聞いたりしている間、歩き回る

上で示した、学び方をパターン化してみましょう。

* 想像上の聴衆を相手に見解を発表する

会議、プレゼンテーション、説明、講義などと状況設定しましょう。イメージはできるだけ単純かつ目立つものにします。

実際よりも大きいもの、立体的な表現、もっと具体的に、動きをつける、色の種類を増やす、理屈に合わないような表現、ユーモアを加えたもの、五感にうったえたもの、にすると、理解に結び付きやすいでしょう。

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広告費にお金をかけなくても集客できる

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今回は、「カネうをかけずにお客をつかむ!」神田昌典著に関してサマリーしたいと思います。

ちまたにある、いろいろな、営業に関する「常識」を覆す、というのがメインの内容です。

例えば、「景気が悪ければ、広告は減らすべき」という会社の方針に対して、「広告は景気に関係ない、儲かるか儲からないかは、広告の内容次第だ」と言っています。

ダイレクトメールで広告する場合や、小さな広告スペースをどのように有効利用するかも、著者独特の洞察力がきいています。

また、価格を下げてしまう、というのは、価格のことしか宣伝していないから、と言うのもうなずけます。

初版は少し古いのですが、現在でも通用し、頻繁に使われている方法だと思います。

安易にお金をかけて他の業者に頼むより、自身が行動し、その結果から軌道修正していくというのが正攻法です。

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会社が大きくなって長くやっていれば、どこでも経験する事実

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今日は2002年10月に発行した「新経営研究」に書いてあった松下電器の七不思議に関して抜粋し、議論したいと思います。

1.社内順応への誤解。いわゆる全体主義に陥ってしまい、環境に対応できなくなってしまったという、順応同化を間違って解釈し失敗したというものです。これは、ビジョンとリーダーシップの欠如から来るものでしょう。

2.社内の官僚化。これは、経理の許可を得るのに関連部門の印鑑が押されていなければ、次にいけないという大企業にある典型的な官僚化問題です。チームプロジェクト化と責任の一元化が必要になります。

3.上司による言論の自粛。上司の能力に行動や発想が限定されるケースもでてきます。これは厄介ですが、さらに上のマネージメントで修正するか、上のようにチームプロジェクト化で仕事していく方向が良いでしょう。

4.カメレオン決定と会議の無意味化。会議で決まったことが後で出た抗議で変わってしまうというケースです。会議をマネージする人の能力の問題ですが、ここは、会議の前にプロセスの合意を徹底しましょう。

5.役職だけを強調した会社運営。正に有名無実を地で行った経営です。こういうのは株主が変えていくしかないかもしれません。

6.戦略のない売り上げ主義。とにかく売り上げの大きいものから売るように言われるとのこと。近視眼的な戦法はあとで全体にダメージが降りかかります。

7.過去の実績から逃れられない。過去の立派な人が作ったシステムを変えるのに罪悪感が伴うと何もできません。いままで、何も考えていなかったこと反省するには、もう少し時間がかかるかもしれません。

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日本の製造業は、まだうまくやっていける!?

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今日は、石川和幸氏の「なぜ日本の製造業は儲からないのか」から、いくつか抜粋し解説してみます。

儲からない日本の製造業というのは、ただの一側面で、利益率から見ると日本のそれは低いのですが、製品の質と企業の持続性から言うと、日本の製造業のやり方は決して否定されるべきではないということです。

しかし、一方で「日本のものづくりは質も高く、すばらしいから何も問題はない!」と無批判に喜ぶのも勧めていません。日本独特の経営に問題があることを指摘します。

一つ目の問題は、ビジネス戦略がない、もしくは、そのデザインができていないということです。いわゆる、短期および長期の目標と計画ができていないと同じ意味です。こつこつと上から言われたことをやっていれば何とかなるという安易な考えも、戦略なき経営を助長するのでしょう。

次に、在庫のマネージメントやITを使った効率化を考えていなかったか、間違った形で運用していたことです。たくさん作ってしまえば利益になるという安易な考えや、大きなソフトウェアシステムを導入さえすれば経営がうまくいくと信じていた嫌いがあるようです。

それらの問題の奥底には思考回路の古さにも言及されます。部署ごとにやっていることを互いに把握していないとか、固定観念が新しい解決法を阻んだり、多くの非効率性を助長する考え方が利益を損なうのを手伝っているようです。

日本の製造業は長い年月をかけて技術者を育て上げ、より良いものを作ることに長けていました。人と技術を育てることには得意だった反面、組織の枠組みの形成と外部要因に対する戦略が不足していたため、金融危機などの原因で直接の被害を受けることになります。

ここで、著者はいくつか問題解決のための提案してます。一つ目は経理改革と在庫管理の徹底、それに加えてITガバナンスの確立です。

二つ目は製品開発後のアフターセールスサービスです。これは会社の価値に大きく影響します。確立できれば利益率も高くなり自社で囲い込みもできます。

三つ目が研究・開発の促進です。独自技術や製品は他の企業との差別化になります。また、自社における問題解決、マーケティングへの投資も重要になってきます。

良いところを踏まえ、現状の問題を解決していく態度が大切になりますね。

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工場における生産性をアップさせるには

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株式会社日本能率協会コンサルティングの小田哲氏が書いたレポート論文「スピード経営のための生産性向上アプローチ」を要約してみました。

まず、生産性の向上を目指すには、ロス(無駄な行為や工程)を最小化することです。それには、基本的に3つのレベルでロスがないか見てみます。

まずは、開発レベル。これは設計上の無駄を省くことです。例えば、より単純な構造やより少ない部品で設計することにより防ぐことができます。

次に、生産技術。より少ない工程数、より良い搬送方法や工程の受け継ぎ方が効率を上げることになります。

最後に、生産実施では、稼働ロスや能率ロスが最小化されているかどうかがポイントになります。

ここで重要なのは、開発・設計時と生産技術に関する物はパッケージとして単独に評価できるものなので、静的なものです。一方生産実施は人や設備の連携にかかわるので動的な部分になります。

この論文では、静的な部分の効率化を進めるための「メソッドークロス分析」を説明しています。実は、静的な過程は、かつてのやり方を踏襲している形では、どこが非効率的かが見えづらいというのが問題です。そこで、それを表面化するために、メソッドと設備、材料、治工具類、製造プロセスを要素に分解し関連付けることによって、より客観的に非効率な部分が見えるようになります。

メソッド(基本的な工程)を行に、作業者、材料、治工具、設備を列にマトリックスを作ります。それぞれの要素にメソッドとその対象との仕事量の大きさを数値で示していきます。この数値は、それにかかる時間から換算していきます。

その行列から、どのメソッドとどの対象が効率が良いか悪いかを分析します。そこから、どのような工程が望ましいかを議論し、新しい工程を生み出していきます。

次に生産実施(動的過程)に関しての分析ですが、そこにおけるロスも3つに分類されます。操業度のロスは受注予測と実際との違いによって生まれます。生産計画ロスは材料などの欠品、工程の切り替え頻度の悪さから来ます。作業計画ロスは、人員配置の悪さ、整備トラブル、材料や工具類を探したりするために発生します。これには、知識化と教育、動機づけ、材料設備の整理と把握が重要になってきます。

また、動的な要因は経験的な指導や調節によって改善されるので、現在、もしくは将来的には、IoT(物のインターネット)やデータ解析によって最適化も進むことでしょう。

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休憩時間が楽しいと仕事の効率がアップする?!

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大昔の考え方だと、「四六時中働きさえすれば、結果はそれに比例する」、でした。

もちろん、近代における労働管理の理論によれば、休みを取らず働き続けるのは逆に非効率的です。もちろん、皆さんも、経験的にわかっていることでしょう。

さらに分かってきたことが、休憩中に、楽しく過ごせたかどうかが仕事の成果につながるそうです。コールセンターの電話受注の仕事の効率が、休憩時間に活発に会話ができているかどうかで受注率が最高で10%以上もあがるとのこと。

ここで、面白いのは、いままで営業の手腕は経験や技術がものをいうと信じられていたのが、必ずしもそうではなかった、ということです。

前に聞いた話ですが、あるビール会社の社員が昼食時にビール一杯飲むと飲まない場合より、午後の仕事の効率が上がったようです。これも、似たような効果なのかもしれないですね。ただし、1杯だけだそうです。飲みすぎれば逆に効率が下がりますし、飲めない人は、健康のために無理に飲むべきではないというのは、常識ですが。。。

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